Застройщик заметил, что аналитика CRM теряет точность: значительная часть сделок и звонков попадала в категорию «Не распределено», встречались дубли контактов, а отчёты по каналам не отражали реальную картину. В результате отдел маркетинга не мог корректно оценивать эффективность рекламы, а отдел продаж — контролировать работу менеджеров.
В разделе «Поток сделок» оказалось, что доля «Не распределено» доходила до 28–30%. Анализ показал, что это не только ошибки в настройке CRM, но и повторные сделки по рекомендациям или «самоходы», которые менеджеры фиксировали вручную без указания источника.
В разделе «Поток обращений» при применении фильтра «Качественные обращения» выяснилось, что около четверти звонков были короткими — менее 10 секунд. Такие контакты учитывались как полноценные обращения, хотя фактически это были ошибочные вызовы, сброшенные звонки или автоответчики.
Дополнительно данные проверили в подразделе «Конверсии → Из обращений в сделки». Выяснилось, что высокий процент «Не распределено» и некорректно учтённые короткие звонки искажали показатели конверсии по воронке: фактическая эффективность каналов занижалась на 20–25%.
После анализа в Rocket.Аналитика застройщик пересмотрел процесс работы с CRM:
— внедрил правила обязательной разметки источников («Самоход», «Рекомендация» и др.);
— донастроил распределение обращений по каналам;
— сократил количество дублей и неполных карточек.
— доля «Не распределено» снизилась с 30% до 8%;
— доля коротких звонков в статистике упала с 25% до 10%;
— конверсия «обращение → сделка» выросла с 6,5% до 8,3%.
Маркетинговый отдел агентства недвижимости ежемесячно фиксировал рост обращений: до 1 500 звонков и заявок в CRM. Однако количество сделок не увеличивалось пропорционально — конверсия из обращений в сделки держалась на уровне 6–7%. Руководству требовалось понять, какие рекламные источники действительно приводят к сделкам, а какие формируют «шум» без результата.
Для анализа обратились к разделу «Поток обращений». Рейтинг источников показал перекос: один канал давал почти половину всех обращений. При детализации по статусам стало ясно, что значительная часть звонков оказывалась короткими и некачественными.
Далее данные проверили в подразделе «Конверсии → Из обращений в сделки». Таблица и график динамики подтвердили: у проблемного канала конверсия составляла лишь 2,3%, тогда как по другим источникам — в среднем 7–8%. Низкий результат сохранялся несколько месяцев подряд, что исключало влияние сезонности.
Решение сократить расходы на проблемный канал на 30% позволило перераспределить бюджет в пользу более эффективных источников. Уже через месяц количество обращений снизилось с 1 500 до 1 200, но число сделок выросло на 25% (с 105 до 132). Общая конверсия увеличилась до 11%.
Маркетинговый отдел получил прозрачную картину эффективности источников:
— удалось отказаться от «шумового» канала и перераспределить бюджет;
— обосновали инвестиции в более дорогие, но качественные кампании;
— снизили зависимость от объёма обращений и сделали акцент на их качестве;
— увеличили количество сделок при меньшем объёме звонков.
Франчайзинговая сеть агентств недвижимости управляла более чем 40 филиалами. Центральный офис ежемесячно ставил планы по сделкам и продажам, однако фактическое выполнение по регионам сильно различалось: в среднем только 65–70% филиалов закрывали плановые показатели. Использование сводных таблиц не давало возможности оперативно контролировать динамику и принимать меры заранее — отчёты поступали с задержкой, и корректировки проводились уже по факту невыполнения.
В Rocket.Аналитике применили раздел «Планирование», где для каждого филиала были заданы планы по обращениям, сделкам и продажам как в количественном выражении, так и в сумме. Визуализация показала, что уже на середине месяца 12 филиалов выполняли план менее чем на 40%, тогда как в 6 филиалах показатели превышали 90%.
Затем задействовали «Прогноз продаж (beta)». Система рассчитала, что при сохранении текущей динамики недовыполнение по сети составит около 25% по сделкам и 18% по сумме продаж. Это позволило центральному офису заранее принять меры:
— перераспределить рекламный бюджет в пользу «слабых» филиалов (+20% к тратам в проблемных регионах);
— оптимизировать нагрузку на сотрудников в офисах с превышением плана;
— скорректировать рекламные кампании для увеличения потока качественных обращений.
По итогам квартала сеть достигла 96% от совокупного плана (против 72% в предыдущем квартале). При этом:
— 9 филиалов, ранее систематически не выполнявших план, вышли на уровень 85–90%;
— среднее недовыполнение по отдельным регионам снизилось с 35% до 12%;
— прогнозирование позволило сэкономить до 15% рекламного бюджета за счёт отказа от неэффективных расходов в «сильных» регионах.
Центральный офис получил:
— инструмент контроля выполнения планов в разрезе филиалов без задержек;
— возможность предсказывать невыполнение планов и корректировать стратегию заранее;
— прозрачные данные для перераспределения бюджета;
— снижение конфликтов с партнёрами — планы стали обоснованными и управляемыми;
— рост совокупных показателей сети без увеличения рекламных затрат.